最佳的架構(gòu)、需求和設(shè)計出自于自組織的團隊。蜂巢中的工蜂們看似忙碌，但其工作卻是有序而有效，歸根結(jié)底就是它們的組織架構(gòu)其實是自我組織的。在自我組織的團隊中，團隊是一個整體，沒有角色之分、職位之分、也沒有高下之分。團隊成員的任務(wù)不是項目經(jīng)理強加于身，而是根據(jù)自己的愿望和能力對任務(wù)進行合理評估，并主動進行領(lǐng)取。被動與主動所產(chǎn)生的驅(qū)動力顯然不可同日而語。

自我組織的團隊是一個平行的組織，由于沒有管理與被管理之間的關(guān)系，因而氛圍更加和諧，組織更加開放，管理更加松散，這種自由化的組織方式更容易讓團隊成員體現(xiàn)自我價值，對團隊會產(chǎn)生一種認(rèn)同感，促發(fā)他們的開發(fā)熱情，從而提高開發(fā)效率。平等的關(guān)系會促進團隊成員的有效溝通，自由的管理有助于發(fā)揮團隊成員的技術(shù)特長，開放的平臺則能夠保證協(xié)作的效率。一個卓越的團隊?wèi)?yīng)該是目標(biāo)一致，團結(jié)協(xié)作，同時又能各司其職，有條不紊。

自我組織的團隊建立在團隊個人能力的基礎(chǔ)之上。它其實是一把雙刃劍。如果團隊成員個人能力有限，或者自我約束能力較差，而管理人員又無法把握松散管理的度，就很可能出現(xiàn)一些問題。例如：
1、團隊人員無所適從，不知道該做什么。很多開發(fā)人員對敏捷方法不能適應(yīng)，他們已經(jīng)習(xí)慣了聽從命令與安排的方式；
2、任務(wù)安排不平衡，團隊成員在開發(fā)過程中偷工減料。耽于安逸的開發(fā)人員或許會利用管理的漏洞或管理人員對他的信任，胡亂估計任務(wù)的工作量，或者夸大任務(wù)實現(xiàn)的難度；
3、自由失去節(jié)制，無論是技術(shù)方案的討論和評審，還是任務(wù)工作量的評估，因為沒有絕對權(quán)威，很容易失去控制，因糾纏于細節(jié)而讓大量的討論浪費時間。

如何解決這三個問題？對于第一個問題，基本無解，除非你有足夠的煽動力或超凡的演講能力，改變這些開發(fā)人員的思想，乃至于開發(fā)習(xí)慣。最佳方式是循序漸進，并對自我組織的方式進行改進，例如和傳統(tǒng)的管理方式結(jié)合起來?；蛘呔头艞壝艚莸墓芾矸绞桨?。如果說敏捷是魚，只能在水中生活，你怎么能讓它上岸呢？

對于第二個問題，需要動用團隊的力量。例如對任務(wù)的評估，我們可以利用計劃游戲，或者設(shè)計計劃紙牌對任務(wù)工作量進行估算。總之，我們應(yīng)盡量讓團隊對任務(wù)工作量的估算不要出現(xiàn)太大的偏差，使任務(wù)的開發(fā)在可控的范圍內(nèi)。此外，及時召開回顧會議，也是杜絕這類問題的一件利器。

第三個問題需要團隊的管理者建立某些準(zhǔn)則，例如對技術(shù)問題的討論設(shè)定時間的限制。一旦超出該時間，就應(yīng)該把問題放在一邊，或者由管理者利用自己的權(quán)威和經(jīng)驗下定結(jié)論，而不能無限制的爭執(zhí)下去。

自我組織的團隊管理者需要因時因人而置宜。Larry L. Constantine在《人件集》中提到：“對于開放型的團隊來說，最好的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該表現(xiàn)得像他們中的一個同事一樣，能夠參與所有的技術(shù)問題討論，包括分析、設(shè)計和系統(tǒng)構(gòu)建。”例如在Scrum中，團隊角色就是一個自我組織的團隊，由團隊來確定每個Sprint的工作內(nèi)容。而Scrum Master就不再是控制者，而是指導(dǎo)者；不是上司，而是教練。他必須理解自組織團隊的重要性。

自我組織是敏捷管理的精髓，也是敏捷管理成敗的關(guān)鍵！

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